1997 年，当史蒂夫·乔布斯重返苹果时，苹果跟同规模的其他公司一样，都具有常规的管理架构。当时苹果按照不同产品来划分各个业务部门，每个部门都自负盈亏。
乔布斯相信这样传统的管理模式会将创新扼杀于摇篮，重新掌舵后，乔布斯将整个公司置于一个损益表之下，并把各个产品线下的职能部门，合并为一个按功能来划分的功能型组织（functional organization），将专业知识与决策权结合起来。这是苹果至今仍保留的结构。
也就是说，一位高级副总裁负责某一项具体的功能，而不是某一个产品。
例如，苹果的600多名相机硬件技术专家，组成了由相机专家Graham Townsend领导的小组。他们共同参与研发iPhone，iPad，笔记本电脑和台式计算机…中的照相机功能。如果苹果按产品来划分组织，比如说iPhone有相机部门，iPad也有相机部门…就会把相机专家分散在各个产品线中，稀释他们的集体专业知识，削弱他们解决问题、产生和完善创新的能力。
功能型组织：由专家驱动的创新
先说下苹果的组织架构：专家领导专家，深究细节，并协作辩论。苹果的领导者们需要深厚的专业知识，对细节的专注，以及协作性辩论。它的目的是推动公司各个领域的创新，而不仅仅是应对产品开发的挑战。
为什么采取这样的组织架构？苹果倚重的是“以某一项功能的专业知识”为中心的人才结构。其中的基本信念是，在某个领域中拥有最丰富的专业知识和经验的人，应该拥有该领域的决策权。
这种方法论基于两种观点：第一，苹果公司在技术变革快，和颠覆率较高的市场中竞争，因此，它必须依靠对颠覆性技术有深入了解的人们的判断力和直觉。在获得市场反馈和可靠的市场预测之前很长的一段时间，苹果必须押注：哪些技术和设计可能会取得成功？
依靠技术专家而不仅仅是一名管理者，会增加这些赌注带来回报的几率。
在功能型组织中，个人和团队声誉就好比下注时的赌注。一个典型的例子就是2016年，苹果决定在iPhone 7中引入具有人像模式的双镜头相机。当时，只有昂贵的单反相机才能拍摄出背景虚化的高级效果。这无疑是个很大的赌注，大家都知道，相机对手机用户的影响很大，研发、生产成本投入也很高昂。
保罗·胡贝尔和他的团队在这项倡议中发挥核心作用，他们冒着很大的风险，几乎是背水一战：如果用户没有为具有更高成本的手机支付额外费用，那么胡贝尔团队在下一次提出同样代价高昂的升级需求时，就会在公司丧失信誉。
结果相机变成了iPhone 7的亮点功能。
常规的业务部门，其结构的基本原理是让责任和控制权挂钩，意即：你有多大的控制权，你就肩负多大的责任。而职能组织的基本原理是使专业知识和决策权挂钩，有多深厚的专业知识就行使多大的决策权。
现在，让我们看看苹果内部的这些领导们都具有什么样的属性。
功能型领导的三大特点
自从乔布斯对苹果实施功能型组织以来，高级副总裁及以下的各级经理们都被期望具有三个关键的领导特征：
- 深厚的专业知识，使他们能够从事职能范围内的所有工作;
- 专注于细节；
- 有意愿在集体决策过程中协同讨论其他功能
▌深厚的专业知识
苹果不是一家由总经理监督经理的公司，而是由专家领导专家的公司。这里的理论基础是——培训专家去管理好公司，远比培训经理们成为专家更容易。苹果公司的领导者认为，世界一流的人才也会希望在专业领域与其他世界一流的人才一起工作。这就像加入球队一样，你可以在其中学习并发挥自己最好的水平。
早期，乔布斯接受了这样的想法，即苹果公司的经理应该是管理领域的专家。在1984年的一次采访中，他提到：“苹果公司经历过一个阶段，当时的我们觉得：我们要成为一家大公司，就得聘请专业管理人员，于是我们聘请了一堆专业管理人员，但根本没有用……这些人知道如何管理公司，但他们不知道如何进行创新。
▌专注于细节
贯穿苹果内部的一项原则——领导者应该了解距其职位三个级别以下任何的详细信息，因为这在高层进行快速有效的跨职能决策时至关重要。
员工们经常要像备战一样向领导做展示，这些高层领导甚至会深究到Excel表格中的某个单元格，某行代码行或产品的测试结果。
许多公司的领导者认为他们已经足够精通细节了。但是，很少有组织能与苹果相匹敌。
▌在集体决策过程中协作讨论
当乔布斯在2007年的发布会上推出iPhone以来，苹果就在iPhone摄像头技术上进行了一系列创新：高动态范围成像（2010），全景照片（2012），True Tone闪光灯（2013），光学图像稳定器（2015），双镜头摄像头（2016），人像模式（2016），人像照明（2017）和夜间模式（2019）…
苹果有数百个专家团队，涉及到新产品的某一个关键组成部分，也可能需要数十个专家团队。由于公司内部并没有专门负责某一产品的某项功能的团队，那么苹果到底如何开发这种协调的产品？
答案是协作辩论。
当辩论不可避免地陷入僵局时，高层管理人员会介入，有时甚至会涉及高级副总裁和CEO。
因此，即使对于最优秀的领导者来说，想要快速地做到这一点，对细节的充分关注也是具有挑战性的，他们必须是高效的合作者。
在这里，领导者需要进行两方面的协调和投入：
1）对公司价值观和共同目标的深刻理解，以及奉献精神
2）能够区分某条道路的困难程度和正确性，并坚持
苹果的协作辩论涉及各种职能部门的人，对于新的构想，他们也许同意，也许反对，但会在彼此构想的基础上提出最佳解决方案。这不仅需要高层领导者的开放思想，还要求他们能激励，督促或影响其他领域的同事。
当各个团队出于共同的目的而工作时，如打造人像模式，就会发生“良性混乱”。但当团队将自己的团队的议程摆在共同目标之上时，就会发生“恶性混乱”。那些与恶性混乱相关联，不愿或无法改变自己行为的人，可能无法保住自己的职位。
不断扩张的规模领导
苹果的组织方式为公司带来了巨大的创新和成功。然而2008年以来，收入和员工人数激增，这种模式也受到了挑战。
公司组织的不断成长给执行团队以下的数百名副总裁和董事带来了压力。不可避免的结果是，高级领导人领导着更大、更多元化的专家团队，这意味着需要监督更多细节，以及超出其核心专业知识范围的新职责领域。
在iPhone推出前的2006年，苹果拥有大约17,000名员工；到2019年，这一数字增长了八倍多，达到13.7万。同时，内部执行副总裁的人数大约增加了一倍，从50名增加到96名。
苹果总部
苹果飞快的发展节奏给管理层带来的三个挑战。领导者必须决定哪些项目需要对细节充分关注，因为只有这些项目才能为苹果创造最大的价值。一些项目属于他们核心专业知识之内，而另一些则将要求他们去学习新的专业知识领域。
在这里，管理者们面临着陡峭的学习曲线，需要掌握新技能。
苹果应用程序副总裁罗斯纳估计，他将自己40％的时间用于自己熟知的项目，大约30％用于学习，大约15％用于教学，大约15％用于委派。当然，这些数字因个人而异。
当像罗斯纳这样的领导者能协调，并承担起原本专业知识以外的新职责时，苹果就可以有效地进入新领域，而当领导者向他人传授他们的才能和委托工作时，团队的规模也可以扩大。通过这种组织方式，苹果将继续创新和繁荣。
苹果组织架构调整前/后小结：
从苹果的案例中我们看出，随着公司的发展壮大，公司应重组，但在向业务部门转移的过程中，有些至关重要的事情不能迷失：决策权与专业知识的结合。
例如，在寻找下一个高管时，要挑选在该领域具有深厚专业知识的人，而不是可能成为最好的总经理的人。为什么一些公司总是坚持让总经理负责业务部门？其中一个原因是：做出改变很困难，它需要克服惰性，在管理者之间重新分配权力，改变以个人为导向的激励体系，以及学习新的合作方式。
苹果公司的业绩证明，这些回报或许可以证明这些风险是合理的。它的方法可能产生非凡的结果。
作者介绍：
乔尔波多尔尼（Joel M. Podolny）：加州库比蒂诺苹果大学的院长和副校长，波多尔尼曾任耶鲁大学管理学院院长，曾任哈佛商学院和斯坦福大学商学院教授。
莫滕·T·汉森 (Morten T. Hansen)：加州大学伯克利分校的教授，也是苹果大学的教员。他是《伟大的工作与协作》一书的作者，也是《伟大的选择》的合著者。2019 年，他被 Thinkers50 评为世界顶级管理思想家之一。
原文刊登于HBR，IDG君略有删改。
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