小海按：在瞬息万变的市场环境和竞争中，企业能否存活下来，实现可持续发展，很大程度取决于领导者的领导力。只有观点碰撞, 充分交流, 才能让领导力有效地发挥出来。而探询式提问便是一种提升领导力的有效方式。
作者 | 高维学堂
来源 | 科学创业派（ID：kexuechuangye）
多数管理者认为，领导应该为下属提供答案而不是提出问题。
中国成长起来的管理者，提问的功力普遍偏弱，因为我们从小被教育不能随便提问，问的问题让老师回答不出来，是对老师的不尊重。
后来千挑万选成为管理者，我们又有一个思维惯性，认为管理者就应该什么都懂，员工带着问题来，就要又快又好地给出答案。我们认为，问别人问题，或者回答不出别人的问题，是缺乏领导力的表现。
这些都是误区。
互联网时代，我们已经进入VUCA 时代：易变（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂（complexity）和模糊（ambiguity），外面的世界瞬息万变，领导者很难具备足够的知识来直接指导下属的工作，因为没有人能够独自一人掌握解决这些问题所需的所有知识和信息。
这个时候，领导者要让员工自己找到解决问题的办法。而最好的方式，就是提问。
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提问的好处
领导者学会提问有什么好处？员工原来没看到这个方向，被你一问看到了，提示员工自己找到答案，给他一份自信，他的行动力就会提高。
领导者提出的每一个问题，都能够给被提问者创造一个良好的机会，使他们充满力量，去做那些他们以前无力去做的事情。提问具有巨大的潜力，能够增强信心、促进学习、提升能力、启发灵感。提问能够促进组织中每一个人的成长，同时也让每一个人能够更好地为组织贡献。
所以当员工带着问题来找领导的时候，领导别急着第一时间给答案，可以通过提问的方式让对方和自己了解和思考，这样领导水平会更高。
提问是启发思考的技术。提问就是问出适当的问题，启发被指导者自发性的思考，从而自行找到解决问题的方法，提高解决问题的能力。
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你会提问吗？
提问不难，只是小小的行为改变。记住三点，提问要多开放少封闭，多未来少过去，多如何少为什么。
第一，要用开放式提问代替封闭式提问。“好不好”、“行不行”、“对不对”是封闭式提问，有一个标准答案。要启发思考，必须多问没有标准答案的开放式问题。
“你怎么看？/你的目标是什么？/你的资源有哪些？/还有哪些方法？/最重要的是什么？”这些都是开放式问题。
第二，要用未来导向型问题代替过去导向型问题。我们的目标在未来，我们的梦想在未来。
“你希望未来达成的结果是什么？/下一步你准备如何行动呢？/如果你持续这样行动，三个月之后会有什么不同？”这些都是未来导向型问题。
第三，多用“如何”型提问，少用“为什么”型提问。
“为什么没达标？/为什么没考好？”这样的问句都是针对过去的错误，给人追究责任的感觉。对方马上有防御反应。他就会讲别的原因。不反思。
“你如何开始第一步？/你的客户会如何看待这个情况呢？”这些才是探讨问题的解决办法，只要能做到就可以了。
3
开放式提问
开放式提问的范畴就是5W2H，5W是：What、Why、Where、When和Who，2H是：How much和How。
用5W2H举例子：
今天教练式领导力的课程，你们学到了什么？
为什么教练式领导力培训对我们这么有帮助？
我们在哪里学习教练技术最正宗？
你什么时候学的教练技术？
怎么成为一个真正的教练式领导者？
你准备花多少时间来学习教练技术？
平时工作和生活中有很多目标类的问题，它不太容易衡量，比如效率、积极性、执行力、凝聚力等等，这时候大家用How much提问就彻底解决了，这个叫度量式问题。
怎么用How much提出度量式问题？我们看个例子：第一句话，假如用1到10分来衡量员工的积极性；第二句话，十分是最理想的状态；第三句话，你想要多少分？
对方回答想要八分，一下子就衡量清楚了。我们就可以利用这种问题，让员工来衡量他目前的状态以及期待的状态。
开放式问题范畴最大，提问的时候可以先发散，后收敛。
领导者用“还有呢”作口头禅，作发散式提问，对50%的员工效果都特别好。
先问“XXX，你怎么看？”员工被问过一次之后，知道下次你还得这么问。所以他一定带着行动方案来找你。员工一二三说了三点之后，你可以接着问“还有呢”。
“还有呢”是激发潜能的提问，只要员工有方法，就接着问，一直问到对方说没有了为止。这就是习惯，是进一步探索，进一步放大和扩展。
领导如果不想说那么多“还有呢”，就保持沉默，看着对方点头。一般都是员工hold不住，会继续讲。因为他知道领导在等着我继续说，而且给了我这么长的思考时间，还得讲几条，这也是一种方法。
这个方法很奏效，员工很聪明，比领导想的还多，都能说出来。这是不断的发散的提问。
接下来就可以做收敛式提问。“XXX，你讲的九点当中，哪几点成本最低，哪几点风险最小，哪几点效果最好呢？”对方说第一、六、九点风险最小，效果最好。你评估一下，然后说OK去干吧。这就是一个有效的对话。
这种方式对一部分员工是有效的，但不是对所有人都有效。
有些领导问“XXX你怎么看？”结果下属来了一句“不晓得，还是请大人明示。”这样的员工肯定有。不是每个员工都那么有想法。
这时候可以换一个方法，“你再想想看”，也是一个好方法。或者让员工谈谈关于这件事期待的理想目标，为什么要实现这个目标。跟目标相关的问题可以问一问。因为目标不清晰，方案就不清晰。
目标一旦清楚，就可以立刻问员工如何实现目标。
员工也许会回答，“领导，目标是清晰的，但我还是不知道怎么做，因为困难太多，挑战太大。”那么领导要退回一步，问清楚困难和挑战有哪些，“你觉得目前面临的困难和挑战有哪些，瓶颈在哪里？”“咱们为了解决这个问题，你觉得需要什么资源？”这是现状。
明确了目标，了解了现状，再找解决问题的方案。
“你看看怎么做呢？可能的方法又是什么呢？哪一个是最好的或者最重要的呢？何时开始行动落地呢？”相当一部分员工到了这里，方案就能拿出来。
开放式问题，如果要问的更开放，给大家几个经验：
第一，问复数类的问题，别问还有“哪个”，要问还有“哪些”。
第二，问题要更直观更聚焦。你觉得成本最低的是什么？最系统的是什么呢？风险最小的又是哪些？这样容易回答。
第三，还可以转换不同的视角。让员工站在当事人的角度，站在客户的视角、站在领导的视角，将自己代入这些角色，用他们的视角看问题。“你是我的话，你说我会怎么看？”“假如你是客户的话，怎么看待这件事？”
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未来式提问
未来导向型提问，有两个特点。第一，要有跟未来相关的词汇，比如下一步、今后、将来、三年后。第二，要有跟目标关联的词汇，你想要的是什么？目标是什么？
未来导向型提问，是帮助员工获得希望的提问。
举些例子：
假如每天都能坚持做一次深度倾听，三个月以后会和现在有什么不同呢？
当你退休的时候，你会怎么看待这个阶段的学习？
你又特别想告诉现在的你什么呢？
这就是未来的体验，这个提问就是一束光，照亮了被指导者前进的方向。
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如何型提问
如何型提问，是多用“如何”，少用“为什么”。
如何型提问就是含有用“如何”或者“怎么样”等词汇提问，它帮助员工积极的面对现状，不会造成员工的抵触情绪。
为什么迟到？如何才能准时到呢？
为什么达标？如何才能更好的达标？
为什么到现在学不会？如何提高我们的学习效率呢？
每一组中的两句，都是前一句追究责任，后一句积极面对现状，就不会造成抵触情绪。我们用“如何”的时候，就是在探索行动方案的时候。
提供帮助和支持的提问，切记一定要放在最后。越早风险越大。先问这个的就是典型的背猴子型领导。
不用担心，只要让员工多开口讲，哪怕最后你也没给他什么解决方案，话讲完了他就会心情舒畅很多。这就是提问的价值。
所以从现在开始领导者就要转换思维，从过去喜欢给，变成习惯取。给是把你的智慧给出去，取是把对方的智慧取出来。
在不鼓励提问的组织里，信息通常被个人收藏起来而不共享，大家埋头做自己分内的工作，几乎没有人愿意承担风险。久而久之，会形成僵化、避免风险、墨守成规的组织氛围。
杰克·韦尔奇说，领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。一个好的提问型的领导，他在组织当中创造了一种群策群力的氛围，让每个人都对自己的使命负责，让每个人都愿意参与到事情的解决当中来，让每个人都愿意承担一些责任。久而久之团队的创造力和参与感就培养起来了。
END
本内容为作者独立观点，不代表海纳百创立场。
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