你好，这里是韩焱精选。今天，我要为你推荐的书，叫作《信息背后的信息》。
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你一定知道，柯达是数码技术的先驱者，甚至还制造出了第一台数码相机，但是柯达低估了数码技术的发展速度，没有及时应对，成了轰然倒塌的巨兽。
可以说，柯达预见到了危机，但是，低估了危机。
你也可能听说过，福特曾经推出过一款“斑马”小型车。但是，这款车的油箱，在发生碰撞的时候可能会爆炸，导致人员伤亡。可是，福特公司选择了忽略这个问题，他们认为，比起油箱爆炸产生的诉讼和赔偿费用，进行改良设计以及召回问题汽车的费用更高。最后，“斑马”汽车以死亡告终。
可以说，福特也预见到了危机，但是，他们忽略了危机。
《信息背后的信息》这本书的作者，哈佛大学肯尼迪学院公共领导中心主任马克斯?巴泽曼教授，他就指出：“可预见的危机”是不是会成为真正的危机，关键就在于你能不能正确看待和处理它。
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柯达和福特都预见到了危机，但是他们一个选择了低估，一个选择了忽略。到底怎样正确地处理已经预见到的危机，才不会造成严重的后果呢？我有两个建议可以提供给你。
第一个建议，未雨绸缪，建立危机监督和反馈机制。
通常来说，危机发生之前，都会透漏出一些信号，但是常常被人们忽略了。所以，一定要未雨绸缪，建立起危机监督和反馈机制，这样才能识别出危机，及时制定出应对方案。
“9·11”恐怖袭击事件，伤亡最惨重的就是世贸大厦，很多公司罹难员工人数非常多。同样入驻在这个大厦里的公司摩根士丹利公司，他们的3000名员工却只有6名员工遇难，不得不说这是一个奇迹。
这都要归功于这家公司的安保部副总裁瑞克的提前部署。
1988年，洛克比空难发生之后，瑞克立刻就捕捉到了危险的信号。当时，他就用电脑模拟了飞机和大厦空中撞击的情况，结果发现恐怖分子根本不需要炸药，他们所驾驶的飞机就可以对世贸大厦造成毁灭性的打击。
于是，他一边警告世贸大厦的管理者，一边建议公司要尽快搬走。但是，他的预警并没有引起各方的重视。于是，他转换了一种思路，在公司开展逃生培训，下决心要把每个员工都训练成逃生能手。
当时，公司里频繁展开的逃生演习，打乱了正常的工作节奏，公司里怨声载道，很多人都提议把瑞克开除掉。
但事实证明，瑞克对危机的识别能力，还有他有效的提前部署，让员工们成了灾难当中最幸运的一批人。
第二个建议，擒贼先擒王，抓住主要矛盾，解决突出问题。
仅仅识别出危机是不够的，关键是要行动起来。行动也是有规律可循的，要找出那些最有可能发生、而且后果最严重的威胁，把资源用在刀刃上。
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比如有一家制衣厂，他们在工作当中就发现了两个明显的问题。第一个问题，工厂内部存在安全隐患，需要进行环境的全面改造，还要加装消防设施；第二个问题，竞争对手打造了一个爆款，抢走了很多老顾客。
这个时候，大多数的组织都会非常重视第二个问题，投入重金，要么打压对手，要么抓紧开发新产品。
但是，如果简单进行一下成本效益分析，就能发现： 处理第一个问题带来的效益更大、周期更短，其实更应尽快解决。如果不及时处理，一旦厂房起火，就会带来工厂巨大的经济损失和员工的人身伤害。皮之不存，毛之焉附？
第二个问题，从危机应对的角度来说，反而应该排在第一个问题后面去处理。尽管新的研发和投资是重要的战略举措，但是，成本较大，回报周期也比较长。在资源有限的情况下，可以分步放缓来解决。
听到这里，你可以问自己一个问题：在自己的组织和行业里，你看到了什么危机？你觉得什么危机是必须马上开始着手解决的？如果你的头脑里空空的，没有答案，那就说明，一定有什么已经在黑暗当中蠢蠢欲动了。
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